Algemeen, Content Strategie, Storytelling

Hoe we organisaties kunnen veranderen dankzij fantasie en verhalen

1

Wie deel 1 heeft gemist van El Contento’s serie ‘Big ideas over verandering’ hoeft niet te treuren. Klik hier en je leest waarom je ook alweer bent gemaakt om te veranderen. Dit tweede blog gaat over blokkades die mensen kunnen ervaren bij verandering en hoe die blokkades kunnen worden opgeheven en waarom Richard Branson gelijk heeft.

 

“I cared more about winning than I did about people”, zei een manager van een voorname organisatie toen ik haar sprak over een geflopte fusie. Ze had geen oog gehad voor de waarde van mensen en ze bloosde niet eens.

Ze was niet in staat gebleken om haar personeel duidelijk te maken waarom de fusie zo belangrijk was.

Ze was ook niet in staat gebleken om haar personeel bij de verandering te betrekken. Sterker, ze had het niet eens overwogen.

Verder was ze niet in staat gebleken om het waarom van de verandering op haar personeel over te brengen. “Het bleef hangen.

Ze had geluisterd naar de uitingen van onrust, maar er niets mee gedaan. Ze had zich laten vertellen dat zulke signalen vanzelf ophouden.

O zeker, ze had zelf een aantal blokkades gevoeld en overwonnen toen ze de fusie gestalte ging geven, maar ze had er niet bij stil gestaan dat haar personeel soortgelijke blokkades zou kunnen hebben.

Niets menselijks is ons vreemd.

Mensen.

“Mensen”, zegt Richard Branson, een van ‘s werelds meest geciteerde ondernemers, “mensen zijn de kern van succesvol zakendoen. Mensen, mensen, mensen. Geef ze de vrijheid om zich te ontwikkelen, zodat ze ergens anders kunnen gaan werken. Maar behandel ze zo goed dat ze nergens anders willen werken. In welke branche je ook opereert, je medewerkers zijn je grootste voordeel ten opzichte van je concurrenten.”

Bransons statement is er een om gehoord te worden – en gedeeld. Daarom citeer ook ik hem nu, op dit punt in het verhaal. Bedrijven die succesvol willen veranderen, zullen de focus in de eerste plaats op hun medewerkers moeten leggen en hun eventuele blokkades moeten wegnemen. Dat is de implicatie van verandering. Je moet er iets voor (willen) doen. Dat verandering een constante factor is in ons leven, weten we zo langzamerhand allemaal wel. We wisselen van partner, we wisselen van politieke partij, van sportclub, van interesse,van baan, van studie, van huis, van parfum, van smaak, van vriendschappen… We veranderen continu en bepalen graaf zelf het tempo. Soms veranderen we tegen heug en meug en soms verlangen we zo hevig naar verandering dat ze niet radicaal genoeg kan zijn. 

Ad

In het woord ‘verandering’ schuilt dus niet het probleem. Wat anderen ook mogen beweren, we zijn van nature gewend aan veranderen. Het gedoe begint eigenlijk pas als derden (bedrijven, organisaties of overheden) een verandering van ons verlangen; als ze ons vragen of opdragen om iets te doen of om ons aan te passen. Op zo’n moment kan veranderen heel ingewikkeld worden. Zo ingewikkeld dat veel mensen in de contramine schieten, acute stress krijgen en zich laten overmannen door chagrijn.

Hoe komt dat nou?

Laten we het begrip verandering voor het gemak even plat slaan. Veranderen komt erop neer dat er iets moet gebeuren dat ertoe leidt dat iets niet hezelfde blijft, maar dat er iets anders ontstaat. In bedrijven kan dat van alles zijn.

– een werkproces

– een reorganisatie

– nieuwe arbeidsvoorwaarden

– verhuizing

– robotisering

– fusie

– nieuw pensioen

Bedrijven die zulke veranderingen willen adresseren en het gedrag van hun medewerkers willen beïnvloeden, kiezen vrijwel zonder uitzondering voor een directieve benadering: Gij zult … De organisatie gaat veranderen (meestal uit economische overwegingen) en de medewerker moet mee in die verandering. Bij voorkeur moet hij er nog trots op zijn ook. Gij zult … Vervolgens giet de afdeling communicatie er op last van de directie een frisse, vrolijke internal branding saus overheen en voilà, de verandering is klaar voor acceptatie en naleving.

Gij zult …

HELAAS, GIJ ZULT NIETS…

Velen van ons blokkeren als er iets van ons wordt gevraagd, zodra ze merken dat het niet om ‘ons’ gaat en dat ze als figuranten vanuit de coulissen mogen toekijken.

Blokkade 1>Na één plenaire mededeling weten we echt niet of de verandering belangrijk is voor ons eigen belang.

Blokkade 2> Verandering brengt risico met zich mee en we hebben geleerd om risico’s zoveel mogelijk te mijden

Blokkade 3 > We zijn heus nieuwsgierig naar nieuwe wegen, maar we raken liever niet kwijt wat we hebben

Blokkade 4> We voelen geen vertrouwen en/of veiligheid

Blokkade 5> Ons brein heeft tijd nodig om zich nieuwe informatie eigen te maken en weigert energie te verspillen aan iets waarvan we niet weten of de uitkomst gunstig voor ons is.

Organisaties weten dit natuurlijk ook en zoeken naar manieren om medewerkers zo snel mogelijk door het ‘rouwproces van de verandering’ te trekken. Ze vertrouwen dikwijls op theoretische stelsels, met een wetenschappelijke onderbouwing.

Maar laten mensen zich in een theorie vangen?

Dat is een interessante kwestie. Pedagoog Janusz Korczak geloofde daar niets van. “Theorieën kun je terzijde schuiven, mensen niet.” Dat zinnetje heeft een onmetelijke diepte. De zin schetst bijvoorbeeld dat mensen als ‘lastig’ worden ervaren en theorieën als ‘veilig’. Korczak bekommerde zich als pedagoog in Warschau voor alles om kinderen. Maar de relatie tussen volwassene en kind vertoont in veel opzichten opvallende gelijkenis met de relatie tussen baas en medewerker. Daarom is Korczaks visie plezierig disruptief. Zo pleitte hij ervoor om vertrouwen als uitgangspunt van alle omgangsvormen te nemen. Vertrouwen in plaats van wantrouwen, want wantrouwen is fnuikend voor een gezonde relatie, waarin mensen zich veilig kunnen ontwikkelen. Andere steekwoorden: intuïtie, waarneming en fantasie. 

Ad

En dan wordt het eng, want waarneming, intuïtie en fantasie appelleren aan gevoel, aan emotie en aan ontdekking. Stuk voor stuk woorden waar managers niet ‘veel mee kunnen’. Of zoals de manager wier fusie mislukte, zei: “Te zweverig.”

Grappig, vind ik dat. Want juist met louter economisch gewin in de ogen en wetenschap in het hoofd kan de werkelijkheid er verschrikkelijk troebel uit zien. Medewerkers worden echt geen happy fan van managers die geen respect tonen, maar wél 101% inzet verlangen.

Medewerkers raken niet gemotiveerd door de befaamde 10%-reductie-mededelingen van adviesbureaus als McKinsey die organisaties doorlichten en flexibeler maken.

Medewerkers worden niet veranderingsgezind van de mededeling dat ‘hun gedrag ze wel eens hun baan kan kosten’.

En medewerkers worden niet gemotiveerd door harde doelen, zoals 350% meer winst.

Het gros van de medewerkers zal door deze boodschap geen steek harder werken.

Waarom zouden ze?

Omdat het theoretisch model het voorschrijft?

 

theoretisch model verandering

Laten we eerlijk zijn: hier zit toch geen menselijkheid in?

Mensen die niet in het centrum van de macht bivakkeren hebben echt andere belangen en andere triggers.

Zij zijn gebaat bij

  • een compliment
  • blind vertrouwen
  • veiligheid
  • ruimte en tijd om te veranderen
  • perspectief
  • menselijkheid

Mensen die het in organisaties niet voor het zeggen hebben raken gemotiveerd door een perspectief dat ze kunnen bevatten en waarover ze kunnen fantaseren en waarmee ze zich kunnen identificeren. Zelfs in het uiterste geval (bijvoorbeeld bij massaontslag) kun je uitzicht bieden dat lonkt en op instemming kan rekenen. Zo houden mensen van verhalen waarin ze hun eigen situatie herkennen. De hoofdpersoon van het verhaal worstelt met fikse twijfels, om vervolgens een verandering door te maken en te gaan geloven in wat hij doet. Wij vinden dat prettig omdat deze verhaallijn overeenkomt met ons eigen verhaal. We twijfelen, we lopen tegen problemen aan en dan ineens ontmoeten we iemand die een oplossing voor onze blokkade(s) aanreikt, waarna zich een omslag voltrekt en we recht op het (gezamenlijke) doel kunnen afgaan.

Zulke verhalen bewegen ons.

Zulke verhalen motiveren ons.

Menselijk. Kwetsbaar.

Waarneming. Intuïtie. Fantasie.

Zou het geen BIG IDEA zijn om eens te gaan vertrouwen op de natuurlijke veranderkracht van mensen?

About the author / 

Andre Bisschop
Andre Bisschop

André Bisschop: verhalen, ideeën, homeruns en journalistiek. El Contento is van de content. We helpen organisaties om zich aan te passen aan het nu. We staan bekend om onze fascinerende BIG IDEAS, gebouwd op interactie, storytelling en onderzoek. We denken duurzaam en werken hard voor ieders geluk. Meer informatie over El Contento vindt u hier.

Leave a reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Ad

Evenementenagenda

  1. Cursus Content Marketing Management

    November 15 , 15:00 - December 6 , 21:00
  2. Branded Content Strategie (Cursus)

    24 January 2019 , 15:00 - 21 February 2019 , 18:00
  3. Post HBO Contentstrategie

    24 January 2019 , 15:00 - 28 March 2019 , 21:00
Ad

Terugblik MTC Event CMM Academy

Ad